复杂局面下的团队管理实践

新中国前后两个三十年，在与管理相关的方面，反差最大的，就是基本的管理模式。前三十年的管理，以集权，纵向控制，服从为特征，后三十年则以分权，横向协同，自我探索为特征。

应该说，这两种模式并没有绝对的好坏之分，更没有正义与邪恶之差别。我对两个三十年中所发生的许多事情去反思，是试图去理解与体会这两种模式的特点，适用场景，以及在不同的情况下，带来的正反两方面的后果。从而找到在不同的条件下，根据具体情况正确灵活地使用这两种模式，获取最好的效果。

就智慧城市业务而言，它是一个全新的探索，很多规律都有待于在实践中去认识。所以没有办法做一个完整的顶层设计，然后要求大家按照设计去严格地执行。它更像改革开放后中国面对的局面。

改革开放后，小平同志的一个基本策略，就是发动大家的积极性，摸着石头过河。当年80年代在大学里的我因为习惯了前三十年的做法，对此很不以为然。至今中国还有很多人因此而对小平同志有很大的非议。随着我自己实践经验的增加，近些年我觉得小平同志的这个策略是非常正确的。对于一个前所未有的事情，就是应该本着实事求是的态度，在实践中去不断摸索认识总结，不能简单地按照自己过去的经验，或者根据没有多少依据的道听途说加上自己的想当然，甚至是自己个人的喜好来决定如何做。

在智慧城市服务集团成立的时候，G也特别提醒我，不要对下面管的太死，给大家空间让大家积极去探索，可能不同的城市会探索出适合自己的业务模式。

所以在智慧城市服务集团的管理上，我基本的大原则，不是集权，而是比较充分授权，发挥大家的积极性，鼓励大家积极去探索。这必然会有一些失误，但我觉得这是前进中必须付出的合理成本。也正是因为这个策略，我没有非常强化企划部门的权力。

在这个过程中，我不断去各个运营公司了解情况，做调研，根据大家的实践，给大家提出一些参考建议，但是从来没有强迫大家在运营上一定要怎么做。

当然，宽松与放权不是没有原则。在三个问题上，我采取了比较坚定的“强权”做法。

一个就是坚决地落实G下达的业务目标，虽然大家有很大压力，还是坚持尽最大努力去完成既定的任务；第二个就是对于可能给公司带来潜在风险的事情，坚决制止，包括一些能够为近期损益做贡献，但长期看可能会有很大风险的合同；第三就是对于对公司的发展有关键作用的措施，坚决落实。最典型的就是将市民服务的技术实施力量下放到大区。当时这个决策，除了一个本来技术积累就比较雄厚的大区欢迎之外，几乎所有的部门与领导都不赞成甚至反对。但是，按照当时的业务推进情况，如果不做这个调整，我的判断是后续的百城计划将无法推进，业务很可能陷入一种混乱的局面，前后台彼此在抱怨中把时间，机会与资源浪费掉。所以当时我顶着巨大的压力，落实了这个措施。后来的事实证明，这个措施对百城计划的推进起到了非常关键的作用，也为后来智慧城市服务集团业务做更大的调整创造了条件。

集权与放权，宽松与控制，永远不是非黑即白的事情。这里面以哪个为主，如何把握尺度，都是一个很难判断的事情。甚至事后去评价，也不是一个容易的事情，因为社会实践没有办法做严格的重复性实验验证。所以，小平同志在改革开放中采取的一些措施，到今天都还有很多人有非议，这个非议可能会永远存在，就像两千多年过去了，对秦始皇的评价也依然是众说纷纭。我想这里面最重要的，可能是当事人自己的出发点与良知。小平同志并非圣人，但是从我看到的历史中我相信他在关键的大事上，是出于对民族国家高度负责的角度做决定的。所以即使这样的决定不是完全正确，我依然对他充满敬意。而且即使这样的决定不是完全正确，对于国家与民族来说，这些决定作为整体来看也一定远远好于某些人出于私利而做的决定。当我们一再说毛泽东不是神不是圣人的时候，我们更不应该用圣人的标准去要求小平同志。

做任何业务，我除了业务本身之外，考虑的另外一个重要的事情，就是人才的培养。这也是我这些年在不断反思的一个问题：为什么在实践中，能人很难培养出能干的下属？所谓的强将手下无弱兵，并不是说强将能培养出更强的将领。现实中发生的实际情况常常是黄鼠狼下耗子，一窝不如一窝。

这些年我一直在认真反思这个问题，觉得除开客观因素外，当事人自己的主观因素可能还是起了很大的作用。首先当然是胸怀问题，你是否愿意看到下属超越自己，在社会上获得比你还高的认可。抛开这个很难说清楚的内在思想根源，我发现还有一个很重要的问题。就是能人，很容易用自己当下的能力水平作为标准，去要求年轻的一代，而忘了自己年轻时，也犯过很多错误，做过很多荒唐的事情。

所以，在管理智慧城市服务集团的时候，特别是在面对年轻一代干部的时候，我经常会回忆自己在他们这个年龄的时候。做了什么错事或荒唐事，去回顾自己是怎样一步步走到今天的。也正因为如此，对年轻的干部，我有了更多一些的理解与宽容。出了问题，不是简单地去追究责任，而是尽力帮助大家去总结提高，从而更好地面对未来的工作。所以，当有年轻的干部经过反思，向我表示歉意的时候，我真心地告诉他，谁都不可能做的完全正确，过去的事情不必去纠缠对错，最重要的是从这些经历中去总结提高自己，更好地面对未来。但凡看到年轻的同事在不断思考总结提高自己，我都由衷地高兴和钦佩。就我个人来讲，也许是从小受的教育使然，我非常希望能够看到年轻的一代做的比我更加出色，而不论我们的观点是否总是一致。

在我出任智慧城市服务集团总裁的时候，我就郑重想大家承诺，我会尽最大努力让大家与我共事的这段时间，成为愿意努力做事的同事的职业生涯中，最值得回忆的经历之一。后来许多员工告诉我确实是这样。智慧城市服务集团这段时光，成为了他们工作以来最有成就，进步最大的一段时间。当然肯定有员工会有不同或完全相反的感受。

这里，同样出现了上面谈到问题，就是如何把握分寸。当年做掌上电脑的时候，在如何对待员工的问题上刘晓炜曾经说了一句非常有哲理的话：“宽容而不放纵，严格而不苛求”。我一直把他这句话记在心里，不断提醒自己，不断反思。没有宽容的严格，是将对方当成了自己工具；而没有严格的宽容，则是不负责任。

这个分寸把握的是否合适，涉及到年轻干部的成长。而年轻干部的成长，最少也要通过三五年的时间才能看清楚，短期很难下结论。所以对这部分工作的反思，我会在未来的几年中，结合年轻干部的发展过程来做更全面深入的分析认识。在培养年轻同事这方面从总体上，特别是结合新中国前三十年的深刻教训，我更倾向于多一些宽容。这种宽容当然不能以损害公司利益为代价。

一个团队要能够做出漂亮的事情，大家必须有信任与共识。这是智慧城市服务集团成立的时候面临的最大的两个问题之一。如何建立信任，如何达成共识进而建立信心，不同的人有完全不同的做法。有人用权术，有人用灌输，有人用利益，有人用强权，可谓八仙过海各有神通。在这个问题上，新中国前三十年的教训对我影响很大。

前三十年之所以以悲剧谢幕，主要一个原因是社会失去了共识。主席认为自己一生就做了两件事情，第二件就是文革。他自己说这件事情赞成的不多，反对的不少。他自己非常清楚对于他做的这第二件事情，在高层干部中，在全社会中，大家是没有与他达成共识的。这本质上是对在中国如何建设社会主义大家没有达成共识。从历史的角度来看，从建国到文革开始，新中国的国家建设的实践仅仅有17年的时间，这么短的时间，确实无法形成大家的共识。中共形成以主席为核心的领导集体，是经过了22年残酷的武装斗争成败的实践形成的全党共识，不是权术或辩论的结果。所以虽然主席用自己的权力与威望试图通过文革达到他认为正确的目的，结果与他自己的设想相距甚远。事实证明，真正的共识是不能靠权力等方式达成的。真正的共识只能建立在实践的基础上。离开了实践，离开了对客观规律的认识，所谓的共识，只能是一种伪饰，维系这种所谓的“共识”的结果，就是让氛围变得更加虚伪。

小平同志在改革开放伊始，便下了一道指令，不是为了共识，而是为了争取时间达成共识。就是著名的“不争论”。小平同志做的这个指示也是遭到很多的非议，左派右派都不满意。但是我确实认为这是一种大智慧，而不是不负责任。没有实践，是无法达成共识的。没有充分的实践而去争论对错是非是没有意义的。经历过新中国第一个三十年的我们曾经相信“真理越辩越明”，而事实上，真理必须在实践中去认识，去检验。靠辩论出不了真理，没有实践基础的辩论只能沦为诡辩。小平同志的“不争论”，是希望大家积极去探索实践，从中认识真理，找到适合中国的发展道路，从而达成整个社会的共识。

我在智慧城市服务集团的管理中也是采用了这个方法。我没有花很多精力去游说，去灌输，甚至去辩论。事实上我也没有什么可以游说灌输给大家的东西。而是尽量给大家创造条件积极地去实践，在实践中不断摸索调整总结提高，逐步形成对客观规律的认识，这些认识会更加有效地指导我们的实践，实践的结果将有效地促进大家形成共识。

这种在实践中建立共识的做法，听起来简单，实际上做起来挑战很大。因为绝大多数人都习惯按照一个明确的要求去行动，一旦需要探索，而且需要在探索中不断地花心血去分析总结，很多人就处于糊涂的状态了。这就要求我自己花费极大的精力，去了解大家的实践情况，下功夫去持续深入地思考总结，及时给大家反馈，及时做必要的调整，以免走失方向。

通过实践建立信心与共识的一个典型的例子，就是解决方案团队发生的变化。这个团队加入智慧城市服务集团的时候非常自卑，认为自己做的事情不是智慧城市的主流业务，看不到自己未来的发展前景。我花了近半年的时间，结合他们在过去两年中在城市管理方面的摸索与实践，帮助他们抽象出了业界没有先例的城市运营管理平台，指导他们积极探索做出了原型，而且半年左右就在本溪开始落地。这件事情彻底改变了他们的心态以及他们的业务模式，让这支队伍有了一个很有前景的发展方向，逐步走上了靠创新创造价值之路。这个效果不是我高高在上地通过开会做思想工作能够达到的。大家共同的实践在这里充分展示了自己强大的力量。

14年的经历告诉我，一些虽然平时看上去比较喜欢思考的干部，在这种情况下都有些迷失。其中一个在思考上比较突出的主要干部不断多次反复找我，为业务的发展着急，不断来督促我。但是到了年底，他觉得恍然大悟，看到业务有了长足进展，他才明白我的管理思路是有道理的。他发现我并不是在放任大家随意做些什么，而是在实践中不断总结调整，带领大家逐步走向业务的正确发展道路。

所以，通过一年的探索，到了14年年底，整个团队的状态有了极大的改变。从上到下都有了更多的信心，大家也形成了基本的共识。这一年中的具体工作，非常庞杂，除了制定的融合服务业务战略框架之外，并没有哪一个具体工作对于大家建立共识和信心起到一招鲜的作用的。所以总结起来也很困难，需要更多的时间消化才能捋清楚。

对于前面讲过核心团队大家有很多固有的成见的问题，我采取的方式是让大家把注意力集中在工作上，以工作来团结大家。让历史的成见在向着同一个目标的共同努力中溶解消化。否则纠缠在历史的成见中，就会深陷泥潭而失去未来。

这样一个来自多达十个不同部门的团队，大家是特征各异，不可能都符合一个标准或一个胃口。如何把大家团结在一起，向着一个目标努力，对我来说倒不是太大的问题。因为从参加工作开始，我就一直与上下左右非常不同的各种类型人合作打交道。其中有些人是大家公认的难于共事的。这些经历让我已经习惯于团结不同类型的人一起实现公司制定的目标。

我曾经经历过最极端的一个例子，就是在06年接任DGT公司的董事长兼CEO时，为了实现公司的盈利，我充分调动了美籍新加坡华人GN的积极性。而他是一个难得的、被绝大多数人都认为是人品有严重问题的人，我对此也心知肚明。但是他确实有他有能力的一面。在我的安排下，他对公司实现创办以来的首次盈利做出了核心贡献。后来老董接手DGT，没有几个月就辞退了GN。随后GN去了IBM不到三个月便再次被辞退，并自此从江湖上销声匿迹。